Специфика существующих и вновь создаваемых предприятий на территории Тверской области состоит в том, что сегодня у нас нет достаточного количества персонала, с помощью которого можно решать задачи повышения конкурентоспособности продукции, модернизации мощностей. Руководство предприятий вынуждено выстраивать такие модели профессионального развития сотрудников, которые позволят максимально реализовать фактически имеющийся в организации кадровый потенциал. В данной концепции одним из решений является формирование резерва управленческих кадров, что фактически может стать основой для выстраивания современной кадровой политики на предприятии.
Кадровый резерв – это многоуровневая система, основа, которая позволит как руководителю, так и молодому специалисту с уверенностью смотреть в завтрашний день. Выпускнику – знать, что можно сделать карьеру после вуза, а главе компании – что не провалится серьезный проект. Конечно, кадровый резерв – это не панацея и не единственное решение проблемы, но это механизм, который работает. Он напрямую связан с вопросами взаимозаменяемости или просто заменяемости персонала, с темами преемственности поколений и воспитания перспективной молодежи.
Сегодня в компании «ДКС» выстроена система кадрового резерва, которая охватывает практически все категории работников. Группы, реализующие тот или иной проект, включают в себя специалистов разного уровня: от стажеров до руководителей среднего и высшего звена. Кстати, если говорить о стажерах, то в прошлом году в нашей компании по линии городского центра занятости стажировку прошло более 30 человек. И впоследствии восемь из них получили у нас постоянную работу. Понятно, стажеры приходят, не умея ничего. Однако за те шесть месяцев, которые им даются центром, части стажеров удается приобрести определенные практические навыки, адаптироваться к коллективу сотрудников, задуматься о самореализации. Это реально работает.
Система кадрового резерва позволяет, с одной стороны, поддерживать стабильность бизнеспроцессов, что принципиально важно в системном бизнесе, а с другой – оптимально быстро определять, насколько специалист перспективен, после чего разработать для него индивидуальный план дальнейшей адаптации на предприятии, повышения его квалификации с помощью проектного менеджмента, специальных тренингов, участия в различных семинарах. Здесь особенно важна роль службы персонала, которая должна перерасти из вчерашнего отдела кадров в центр консалтинга и обучения, стать своеобразным интерфейсом между работодателем и работником, между
предприятием и учебным заведением, предприятием и центром занятости. С одной стороны, эта служба должна решить задачу обеспечения предприятия квалифицированными сотрудниками, с другой – помогать сотрудникам самореализоваться и повышать свою «капитализацию».
Если говорить о системе обучения, то здесь логично выстраивается схема взаимодействия между предприятием и учебными заведениями. Например, на ДКС ежегодно 4–5 человек проходят обучение в тверских университетах – ТвГУ и ТГТУ. Речь тут идет о получении высшего или второго высшего образования за счет средств предприятия. Плюс в нынешнем году мы договорились с Администрацией Тверской области о формировании специальной группы сотрудников предприятий «ДКС» и «СИБУР ПЭТФ», которые смогут повысить квалификацию по программе «производственный менеджмент» в ТвГУ, частично за счет средств областного бюджета.
Сотрудничество с вузами имеет огромные перспективы. Необходимо интегрировать в схему «предприятие – вуз» бизнесинкубатор, университетские инновационные предприятия, максимально использовать в качестве аутсорсеров возможности малого бизнеса, встроенного в схему работы индустриальных парков. Все это позволит максимально приблизить обучение в вузах к практике, а значит, сделать его более эффективным.
В плане повышения возможности самореализации сотрудников положительным моментом в системе развития кадрового резерва является постоянная вовлеченность специалиста. Сотрудник должен быть максимально информирован о возможностях «карьерного роста», о программах обучения, действующих на предприятии, в которых он может принять участие. Фактическим завершением процесса подготовки специалиста будет делегирование полномочий или стажировка на вышестоящих должностях.
Таким образом, в рамках компании можно вырастить любого специалиста. Было бы желание. А затраты будут оправданны.
Вадим РЫБАЧУК, генеральный директор ЗАО «Диэлектрические кабельные системы», Тверь
Добавить комментарий